Bitkub New Gen Leader บริหารอย่างคนรุ่นใหม่

คุณท๊อป-จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา CEO Bitkub มาพูดคุยกับวารสาร HR Society Magzine ถึงวิธีการบริหารคนและองค์กรในแบบของ Bitkub

หากย้อนไปเมื่อ 5 ปีที่แล้ว และถามคนรอบตัวท่านว่า “รู้จักบิตคอยน์ หรือคริปโตเคอร์เรนซีไหม” คงมีน้อยคนมากที่จะตอบว่า รู้จัก แต่เมื่อ 2-3 ปีมานี้ โดยเฉพาะช่วงที่เกิดการระบาดของเชื้อไวรัสโควิด-19 เรื่องของคริปโตเคอร์เรนซี (Cryptocurrency) หรือสกุลเงินดิจิทัลก็เริ่มเป็นที่รู้จักแพร่หลายมากขึ้น

และเมื่อพูดถึงคริปโต หรือบิตคอยน์ ภาพในหัวหลายๆ ท่านก็น่าจะปรากฏใบหน้าของชายหนุ่มคนหนึ่งซึ่งมีบทบาทอย่างมากในวงการคริปโตเคอร์เรนซีในประเทศไทย นั่นก็คือ คุณท๊อป-จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา Founder และ Group CEO เครือบริษัท บิทคับ แคปปิตอล กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด ผู้ริเร่มสร้างแพลตฟอร์ม Bitkub ซึ่งเป็นพื้นที่แลกเปลี่ยน ซื้อขายคอยน์ด้วยเงินบาทของประเทศไทย และเขายังเป็นโรลโมเดลสำหรับวัยรุ่นหลายๆ คนที่อยากทำสตาร์ตอัป Start-up เพราะเพียงเปิดบริษัทเข้าปีที่ 4 ก็มีอัตราการเติบโตเฉลี่ยปีละ 1000% แต่เบื้องหลังของชายคนนี้ยังมีเรื่องราวอีกมากมาย ที่วันนี้เขาจะหยิบเรื่องของการบริหารองค์กรมาเล่าให้ผู้อ่านวารสาร HR Society Magazine ฟังกันค่ะ

“ในการบริหารองค์กรที่เติบโตเร็วมากๆ มันจะแบ่งออกเป็น 3 ช่วง 3 ยุคสมัย โดยในยุคแรก คือยุคสงคราม หรือ War time เป็นช่วง 2 ปีแรกของการเปิดบริษัท ผมในฐานะ Group CEO ต้องทำทุกอย่างเพื่อให้บริษัทอยู่รอด ซึ่งธรรมชาติของการระดมทุนสตาร์ตอัปจะอยู่ได้ประมาณ 1 ปีครึ่ง ถึง 2 ปี แล้วเราก็ต้องรวมเงินรอบถัดไป เป็นรอบๆ หรือไม่ก็ต้องทำกำไรให้ได้ มันจึงเหมือนการกระโดดลงหน้าผา แล้วต้องประกอบเครื่องบินให้ทันก่อนจะลงถึงพื้น ทำให้ผมต้องทำทุกอย่าง แทบจะเหมือนเผด็จการที่สั่งซ้าย พนักงานต้องไปซ้าย สั่งขวา พนักงานต้องไปขวา ดังนั้น พนักงานที่ดีสำหรับยุคแรกคือ พนักงานที่ทำตามคำสั่งได้ดี เพราะเรามีเวลาจำกัด และไม่มีเวลาให้กับการทดลองหรือความผิดพลาด เพราะหากผิดพลาดมากบริษัทก็ต้องปิด อยู่ไม่รอด

ในยุคแรกเราต้องใช้เทคนิคและวิธีการต่างๆ เพื่อประหยัดต้นทุนและใช้จ่ายให้คุ้มค่าที่สุด ต้องมองทุกอย่างให้เป็น ROI รวมถึงในยุคแรกเรายังไม่ได้ให้ความสำคัญเรื่องวัฒนธรรมองค์กร และ Core Values มากขนาดนั้น รวมถึง Mission และ Vision ขององค์กรก็ยังไม่ชัดเจนว่า เราเปิดบริษัทเพื่ออะไร เพราะเรามองแค่อย่างเดียวคือ ความอยู่รอดของบริษัท มันจึงเป็นการให้สงครามเป็นตัวกำหนดวัฒนธรรมองค์กรมากกว่าที่ตัวเราเป็นคนกำหนดเอง

เมื่อเริ่มทำกำไรได้แล้วก็เข้าสู่ยุคที่ 2 ที่เรียกว่า ‘Blitzscale’ ซึ่งเป็นศัพท์เฉพาะของบริษัทที่โตเร็วมากๆ โดยวิธีคิดก็คือ ต้องวิ่งให้เร็วที่สุด และให้ค่าใช้จ่ายเป็นส่วนสุดท้ายที่เราจะให้ความสนใจ เพราะคาแร็คเตอร์ของบริษัทที่ Blitzscale ได้คือ มีอัตรากำไรสุทธิสูงและโตได้เร็ว ดังนั้นการมีค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นเพิ่มขึ้นสัก 10% แต่รายได้เติบโต 1000% มันก็ถือว่า คุ้มกว่ากันเยอะ อีกสิ่งหนึ่งคือ ในยุคนี้เราต้องจินตนาการไปในอนาคตว่า บริษัทที่ปีหนึ่งทำเงินได้ 300 กว่าล้าน นั้น เทียบเท่ากับโบรกเกอร์ใหญ่ๆ ระดับแนวหน้าของไทย แล้วถ้าพวกเขาเหล่านั้นเขามาทำธุรกิจในวงการเรา จะต้องทำอย่างไร  เป็นการมองการดำเนินธุรกิจให้เป็น Infinite Game และเมื่อมองไปในระยะยาวว่าต้องทำอะไรแล้ว ก็เริ่มทำวันนี้เลย ทำทุกอย่างที่ทำได้ เช่น ขยายออฟฟิศทันที แม้จะเป็นปีที่มีโควิด-19 เพราะเราเน้น ‘น้ำขึ้นให้รีบตัก’ ทำอะไรได้ก็ทำเลย

ผมมองว่า บริษัทคือค่าเฉลี่ยของคน และการทำบริษัทให้เป็นบริษัทที่ดีมากๆ ในระยะยาว มันคือการทำให้ค่าเฉลี่ยของพนักงานที่เรารับเข้ามาสูงกว่าบริษัทอื่นๆ เป็นพนักงานที่เก่งกว่า และสามารถพัฒนาให้เก่งขึ้นได้เรื่อยๆ ไม่อย่างนั้น บริษัทเราก็จะหยุดอยู่กับที่ เพราะบริษัทคือคนนั่นเองครับ ดังนั้น ในยุคนี้เราต้องเปลี่ยนวิธีการรับคน จากเมื่อก่อนที่รับเร็ว Hire fast เป็น Hire slow, Fire fast หรือ รับคนช้า แต่เอาคนออกเร็ว เพราะในช่วงนี้คือ ช่วงที่บริษัทมีชื่อเสียง มาตรฐานในการรับคนก็ต้องสูง หากสัมภาษณ์ใครแล้วเกิดลังเล คำตอบง่ายๆ ก็คือ No

และทุกครั้งที่รับคนมากขึ้น กระบวนการทำงานเดิมๆ ก็จะถูกทำลาย เพราะบริษัทที่มีพนักงาน 50 คน ไม่สามารถทำงานเหมือนบริษัท 500 คนได้ จึงต้องมีการเปลี่ยนกระบวนการทำงานทุกๆ ครั้งที่บริษัทโตขึ้น 10 เท่า เพราะฉะนั้น CEO ก็ต้องปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของบริษัทในแต่ละช่วง และควรมีทักษะที่สำคัญมากๆ คือ ความสามารถในการปรับตัว (Adptibility)

และ CEO ในยุค Peace time ไม่จำเป็นต้องรู้เยอะอย่างช่วง War time แต่ต้องเป็นคนที่ถามคำถามได้ถูกต้อง เพื่อดึงไอเดียที่ดีที่สุดออกมา ทำให้ทีมกล้าแชร์ไอเดีย กล้าที่จะท้าทายกันเพื่อดึงไอเดียออกมา เพราะคนที่ตอบคำถามคือ ทีมงานที่เก่งกว่าเราทุกคน ดังนั้น หน้าที่ของ CEO จึงปรับเปลี่ยนจากการออกแบบผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้าในช่วงแรกๆ มาเป็นการออกแบบองค์กร (Organization Design) และผลิตภัณฑ์ชิ้นสุดท้ายของผู้บริหารจึงเป็นองค์กร ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าใช้

ส่วนหนึ่งของบทความ “Bitkub New Gen Leader บริหารอย่างคนรุ่นใหม่” วารสาร HR Society Magazine ฉบับเดือนสิงหาคม 2564

ติดตามอ่านเพิ่มเติมได้ที่คอลัมน์ “Cover Story” วารสาร HR Society Magazine ฉบับเดือนสิงหาคม 2564

สั่งซื้อฉบับนี้ ราคา 200 บาท  คลิก

สนใจสมัครสมาชิกวารสาร 12 ฉบับ/ปี (เฉลี่ย 175.-/ฉบับ) คลิก

สิทธิประโยชน์สำหรับสมาชิกวารสาร HR Society Magazine :

1. รับหนังสือกฎหมายแรงงาน ปีละ 1 เล่ม (มูลค่า 350 บาท)

2. รับสิทธิใช้ฟรี e-Magazine Index & Audio Book (อ่านวารสารรูปแบบ E-book สืบค้นข้อมูลบทความกฎหมายแรงงาน หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์)

3. รับส่วนลดในการอบรมสัมมนาของบริษัท ฝึกอบรมและสัมมนาธรรมนิติ จำกัด คลิก

4. รับสิทธิเข้าสัมมนาพิเศษฟรี ปีละ 1 ครั้ง

5. รับส่วนลดในการซื้อหนังสือของธรรมนิติ คลิก

6. รับส่วนลดในการลงประกาศหนังสือพิมพ์ข่าวผู้ถือหุ้น คลิก